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【王衛(wèi)當(dāng)年的及時“削藩” 才讓順豐有了今天的成功】接到一通投訴電話后，他開始強勢收權(quán)。想留下來的加盟商，產(chǎn)權(quán)全部被順豐回購，否則走人。收權(quán)過程中，王衛(wèi)收到各種威脅、恐嚇，甚至傳言被香港黑社會追殺。時至今日，王衛(wèi)走到哪里，總有4到6位隨行保鏢跟從。

　　 2月23日，“霸道總裁”王衛(wèi)終于迎來走上人生巔峰的重要時刻，其創(chuàng)辦的順豐速運在深交所借殼上市成功，成為國內(nèi)民營快遞業(yè)的翹楚。他萬分激動之余，一言不合就豪擲數(shù)億元給員工發(fā)大紅包，讓吃瓜群眾羨慕不已。

　　聯(lián)想到此前圓通因快遞時效變慢、貨物積壓嚴(yán)重而引發(fā)外界對加盟模式的種種質(zhì)疑，深耕直營模式的順豐無疑是快遞業(yè)的一股清流，這也是其樹立高端快遞品牌形象和受到資本市場追捧的原因所在。

　　盡管公眾已經(jīng)對屌絲逆襲的套路興趣下降，但我仍不免俗地談?wù)勍跣l(wèi)如何打造順豐帝國�；仡欗権S24年發(fā)展歷程，個中辛酸和重要決定背后的艱難取舍，或許只有親歷者王衛(wèi)才深有體會，外界難以感同身受。

　　盡管如此，以我對順豐淺薄的認知，認為1999—2002年從加盟轉(zhuǎn)直營，可以稱得上順豐崛起過程中最濃墨重彩的一筆，具有承前啟后的戰(zhàn)略意義，這場浩浩蕩蕩的收權(quán)行動也體現(xiàn)王衛(wèi)個勝中鐵腕、強硬的一面。

　　眾所周知，國內(nèi)快遞業(yè)一直存在直營和加盟之爭，兩派代表玩家分別是順豐、三通一達，兩大模式各有優(yōu)劣勢。

　　其中，加盟模式的優(yōu)勢在于資金投入小、發(fā)展速度快，有利于快速擴張市場；反觀直營模式資金投入巨大、規(guī)劃和發(fā)展速度慢，在快遞行業(yè)興起之初并非最佳選擇。

　　因此，這也就解釋了順豐成立之初也采用加盟模式，以價格優(yōu)勢搶占市場份額，在跑馬圈地運動中與其他玩家爭奇斗艷。

　　1996年，順豐深港貨運發(fā)展形勢喜人，于是開始涉足國內(nèi)快遞，以佛山順德為起點，將網(wǎng)絡(luò)觸角延伸至廣東以外，通過向長三角地區(qū)復(fù)制業(yè)務(wù)模式，進而擴張到華中、西南、華北。

　　在順德之外，順豐新建的快遞網(wǎng)點多數(shù)采用合作和代理的方式，即每建一個點就注冊一家新公司，分公司歸當(dāng)?shù)丶用松趟�，相互連成一個網(wǎng)絡(luò)，順豐各地網(wǎng)點負責(zé)人是公司中堅力量，他們上繳一定數(shù)額的利潤，剩余的則自由支配。

　　令人驚訝的是，2002年之前，順豐一直沒有總部，只有一大批諸如廣州順豐、中山順豐等地方公司，這一粗放式發(fā)展模式無形中埋下隱患。

　　盡管加盟商為順豐擴張立下汗馬功勞，但其形成的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)并非有長遠規(guī)劃，而更像是自然延伸，哪里有市場哪里就有網(wǎng)絡(luò)，造成地區(qū)發(fā)展不均衡。

　　比如，廣東下屬縣城幾乎都有順豐站點，而經(jīng)濟欠發(fā)達省份只有省會城市才有網(wǎng)點。同樣是加盟模式，順豐比其他玩家更為松散。要知道，加盟是一種公司之間的商業(yè)行為，需要辦理工商手續(xù)，加盟商在日常經(jīng)營中自負盈虧。

　　事實上，在當(dāng)時快遞行業(yè)高速發(fā)展的大背景下，步入快速上升通道的順豐難以發(fā)現(xiàn)這一弊端，即便發(fā)現(xiàn)也不會加以重視，因為其把全部精力放在市場拓展上，試圖將行業(yè)大蛋糕做大。除了王衛(wèi)是超級工作狂，每天工作15、16個小時，一線業(yè)務(wù)員也拼勁十足，收發(fā)件斷胳膊斷腿時常發(fā)生，以換取不菲的收入。

　　2000年，順豐在廣東一些城市月收入上萬的業(yè)務(wù)員比比皆是，形成示范效應(yīng)，其他地區(qū)的業(yè)務(wù)員也開啟“開掛”模式，整體發(fā)展順風(fēng)順?biāo)�，這與巨大市場為順豐等玩家提供足夠的發(fā)揮空間密切相關(guān)。數(shù)據(jù)顯示，2002年成立總部之前，順豐已在全國擁有180個網(wǎng)點，國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)與深港貨運并駕齊驅(qū)。

　　不難看出，對地方代理放權(quán)管理，使順豐形成自下而上的發(fā)展動力，有效凸顯了加盟模式的優(yōu)越勝。不過，任何事物都有兩面勝，隨著順豐網(wǎng)點和人數(shù)迅速增加，加盟模式的弊端逐漸凸顯出來。比如，被承包的片區(qū)轉(zhuǎn)向各自為政，員工只認自己的經(jīng)理，卻不知王衛(wèi)的存在。

　　更有甚者，部分分公司負責(zé)人行為出格，大有諸侯割據(jù)之勢，出于利益驅(qū)使，加盟商擅自在貨運中夾帶私貨，這招致順豐的強烈不滿，雙方關(guān)系日趨緊張。

　　更讓順豐累覺不愛的是，個別權(quán)力和影響力舉足輕重的地區(qū)負責(zé)人選擇傲嬌出走，自己延攬業(yè)務(wù)當(dāng)上“土霸王”，直接從順豐合作伙伴變成競爭對手。

　　1999年，王衛(wèi)已淡出公司日常運營管理，但在接到一通投訴電話后，他展開了順豐成立以來的最大改變，開始強勢收權(quán)，目的只有一個：放棄加盟制改為直營制。王衛(wèi)采用激烈且簡單粗暴的的收權(quán)方式，用錢來解決問題：想留下來的加盟商，產(chǎn)權(quán)全部被順豐回購，否則走人。